Problemy i wyzwania są integralną częścią każdej działalności, a więc także przedsiębiorczości społecznej. Przyjrzymy się dzisiaj, z jakim problemami oraz wyzwaniami mamy do czynienia w przedsiębiorstwach społecznych. W niektórych przypadkach proponujemy też konkretne rozwiązania, które usprawnią działania PS i zapobiegną wielu niekorzystnym sytuacjom.

Wideo dla osób, które wolą oglądać

Jeśli wolisz obejrzeć naszą rozmowę, to zapraszamy poniżej.

Wyzwanie #1 Równowaga między działalności biznesową a społeczną

Istotą przedsiębiorstwa społecznego jest łączenie dwóch obszarów, które są trudne do połączenia – biznesu i celów społecznych. Kluczowe dla skuteczności działań PS jest zachowanie równowagi między tymi obszarami.

Często spotykane są dwie skrajności:

• organizacja skupia się tylko na działalności społecznej, a działalność biznesowa kuleje,
• punkt ciężkości jest na działalności gospodarczej, a działalność społeczna traktowana jest po macoszemu.

Jak znaleźć punkt równowagi?

By zachować równowagę pomiędzy działalnością gospodarczą, a społeczną możemy na poziomie struktury organizacji wprowadzić pewne rozwiązania:

• w większych organizacjach może być kierownik działalności gospodarczej, który odpowiada przed zarządem, a ten zarząd pilnuje by organizacja działała zgodnie ze swoją misją,
• wyznaczanie i pilnowanie celów odnoszących się zarówno do sfery gospodarczej, jak i społecznej.

Warto też pamiętać, że zwykle będzie to bardziej swojego rodzaju balansowanie, niż stabilizacja w punkcie.

Wyzwanie #2 Reintegracja w przedsiębiorstwie społecznym

Reintegracja jest działalnością statutową odrębną od działalności gospodarczej. Celem reintegracji społecznej i zawodowej jest odbudowanie lub nabycie i podtrzymanie umiejętności pełnienia ról społecznych i zawodowych przez osoby .

Więcej o reintegracji pisaliśmy w tym wpisie.

Indywidualny Plan Reintegracji

Obowiązkiem PS, które chce korzystać z dofinansowania na nowe miejsca pracy z OWES-u, PEFRON-u czy PUP w przypadku osób zagrożonych wykluczeniem społecznym jest tworzenie indywidualnych planów reintegracyjnych. Taki plan powinien zostać opracowany wspólnie z pracownikiem zagrożonym wykluczeniem społecznym, którego ten plan dotyczy, a jego celem powinien być wzrost umiejętności społecznych i zawodowych.

Ustawa o ekonomii społecznej wskazuje minimalny zakres planu. IPR opisywać ma sytuację osoby zagrożonej wykluczeniem społecznym, której chcemy pomóc, a także planowane działania z zakresu reintegracji społecznej i zawodowej i zakładane efekty tych działań. IPR podlega kontroli wojewody. Należy zatem przygotować go dobrze i odpowiednio go dokumentować.

W czasie opracowywania planu reintegracji problemem często staje się decyzja określająca co reintegracją jest, a co nią nie jest. Należy pamiętać, że działania reintegracyjne muszą wynikać z potrzeb człowieka, którego IPR dotyczy.

Reintegracja jest działalnością statutową odrębną od działalności gospodarczej. Może to rodzić pewne reperkusje, np. w kwestii związanej z odliczeniem VAT-u. Dla przykładu, gdy reintegracja jest realizowana w pomieszczeniu, w siedzibie PS, wówczas nie mamy możliwości odliczenia całego VAT-u z faktury z tytułu wynajmu tego pomieszczenia (ważny jest tutaj tzw. prewspółczynik proporcji).

Jeśli masz potrzebę przygotowania indywidualnego planu reintegracji, to polecamy nasz pakiet w tym temacie.

Wyzwanie #3 Pozyskiwanie kapitału na rozwój

Najczęściej dotacje w PS są powiązane z tworzeniem miejsc pracy (OWES, Fundusz Pracy, PFRON). Problem zaczyna się wówczas, gdy naszą potrzebą nie jest tworzenie miejsca pracy, ale pozyskanie środków na rozwój organizacji. Wówczas ciężko jest znaleźć źródła finansowania samego rozwoju.

Można jednak pokusić się o zdobycie dofinansowania z kilku źródeł:

• Krajowy Plan Odbudowy, który był źródłem finansowania ministerialnego programu “Odporność i rozwój podmiotów ekonomii społecznej i przedsiębiorczości społecznej” – II runda tego programu odbyła się w lipcu i raczej nie należy się spodziewać kolejnej,
• Program Rozwoju Organizacji Obywatelskich, priorytet 1a (można pozyskać znaczne środki, nawet na poziomie ok. 600 tys. zł. na rozwój instytucjonalny organizacji, ale tylko na działalność odpłatną pożytku publicznego, brak wsparcia działalności gospodarczej),
• pożyczki inwestycyjne – działanie 04.09 Programu Fundusze Europejskie dla Rozwoju Społecznego; operatorem w trybie niekonkurencyjnym został wybrany BGK w sierpniu 2023 r., całkowita kwota projektu: 178 910 431 zł. (ok. 20 mln zł więcej niż w poprzedniej perspektywie), w ramach projektu uruchomione zostaną dwa instrumenty zwrotne w formie instrumentu pożyczkowego z możliwością umorzenia 25% kapitału pożyczki (po spełnieniu kryteriów umorzenia tj. w przypadku realizacji przez wspierane podmioty celów spójnych z celami strategicznymi EFS+):
  • pożyczka na start,
  • pożyczka na rozwój;
  • społecznych funduszy kapitałowych lub quasi-kapitałowych.

Inną nietypową opcją pokrycia kosztów inwestycji jest sfinansowanie jej przez dostawców.

Rozwiązanie to dostępne jest przy większej skali działalności. Polega ono na tym, że generując większą sprzedaż produktów dostawcy, otrzymujemy rabat. Taki rabat jest następnie źródłem oszczędności, które mogą być przeznaczone na inwestycje w przedsiębiorstwie społecznym. W ten sposób w tradycyjnym biznesie dostawcy finansują czasami np. szkolenie integracyjne dla zespołu swojego klienta.

Wyzwanie #4 Zarządzanie finansami w oparciu o budżet

Zarządzanie finansami w firmie jest procesem. Zarządzanie przedsiębiorstwem wymaga przewidywania i trafnego planowania. Planowanie finansowe to proces, który określa sposoby osiągnięcia celów finansowych. Dobre planowane uzależnione jest od wielu czynników, a nieumiejętne może przysporzyć nie lada problemów.

Przykładowo istotnymi elementami zarządzania finansami są:

• Umiejętne planowanie zakupów. Dla przykładu sklep, który dokona zbyt dużego zamówienia towaru doprowadzi do sytuacji, w której zakupiony towar zacznie zalegać na magazynie, bądź ulegnie zepsuciu. Zakupiony towar nie zostanie sprzedany w odpowiednim czasie. W takim przypadku mogą wystąpić problemy z płynnością finansową (np. konieczność zapłaty, kiedy na koncie firmy nie ma pieniędzy).
• Zarządzanie płynnością finansową, czyli dbanie o to, by było z czego regulować bieżące zobowiązania.
• Budżet zadaniowy, zakładający wyodrębnione kwoty na różne rodzaje wydatków np. wydatki na reklamę, na zakup wyposażenia, pokrycie kosztów reklamacji itp.

Budżet pod lupą

Kluczowym elementem zarządzania zasobami finansowymi jest prawidłowa konstrukcja budżetu.

Dzięki dobrze skonstruowanemu budżetowi:

• kontrolujemy na bieżące przychody i wydatki / koszty,
• szybko reagujemy w sytuacjach nieprzewidzianych,
• planujemy cele przychodowe, za które ponosimy odpowiedzialność.

Monitorowanie wydatków budżetowych jest także źródłem wiedzy o rentowności poszczególnych rodzajów prowadzonej działalności. Jest to wiedza szczególnie cenna, gdy trzeba podjąć decyzję odnośnie rozwoju, restrukturyzacji lub zakończenia jakiegoś rodzaju działalności.

Należy przy tym mieć na uwadze, iż w PS to zarząd odpowiada za zarządzanie finansami, a nie księgowość.

Wyzwanie #5 Tworzenie standardów działania, procedur i zapewnienie jakości

Na pewnym etapie rozwoju firmy nie da się przejść na wyższy poziom bez takich narzędzi, jak procedury czy listy sprawdzające. Jeśli firma zatrudnia 7-10 pracowników, to procedury i standardy są niezbędne do tego, by każdy pracownik wiedział, co ma robić i za co odpowiada, a wdrożenie nowej osoby przebiegało sprawnie i bez kłopotów.

Prawda jest też taka, że również w mniejszych firmach procedury i listy sprawdzające mogą być przydatne.

Przykładowo w naszej spółce jesteśmy na etapie tworzenia standardów dot.:

• działań podejmowanych w ramach promocji każdego webinaru,
• dodawania wpisu na blogu,
• przygotowania newslettera.

Wszystkie powtarzalne działania powinny być opisane w formie procedur i instrukcji. Znaczenie zwiększa to szanse, że nie zapomnimy o tym, co jest istotne.

Wyzwanie #6 Rozwiązywanie konfliktów

Konflikty są jednym z głównych powodów rozpadu wielu organizacji. Podłożem konfliktu jest sam fakt współpracowania z drugim człowiekiem i większa lub mniejsza zależność od niego. Przyczyn konfliktów w firmie może być wiele.

Przyczyną ich powstawania może być m.in.:

• osobowość pracownika, w tym przypadku można zwrócić także uwagę na zaburzenia psychiczne niektórych osób i idące z nimi w parze niestosowne zachowania wewnątrz firmy,
• problemy z komunikowaniem się,
• relacje i układy wewnątrz firmy.

Zmniejszyć ryzyko konfliktu można poprzez zadbanie o dobrą komunikację w zespole, opartą o uważność i empatię.
Popularnym sposobem na rozwiązywanie problemów wewnątrz przedsiębiorstwa są mediacje. Zatem gdy problem wzrasta warto zasięgnąć pomocy specjalisty.

Kluczowym aspektem, który może przyczynić się do zmniejszenia ryzyka konfliktu jest zainicjowanie integracji pracowników, poprzez np. wyjazdy czy wspólne wyjścia.
Integracja to czynnik wpływający na sukces i zysk firmy. Wpływa ona na atmosferę w miejscu pracy i jakość relacji między pracownikami.

Pozytywne strony konfliktu

Konflikt nie zawsze musi mieć negatywną stronę. Możemy też mówić o tzw. konstruktywnym konflikcie. Przykładowo źródłem konfliktu może być to, że mamy inne zdanie nt. sposobu dojścia do celu naszego podmiotu. Taki konflikt może pozwolić wypracować bardziej efektywne rozwiązania.

Wyzwanie #7 Zawiłość i zmienność niektórych przepisów prawnych

Zmienność i zawiłość przepisów jest dość mocno odczuwalna w środowisku PS.
Najwięcej zamieszania i niewiadomych pojawiło się w momencie wejścia w życie Nowego Ładu, choćby problemy z wyliczeniem wynagrodzenia dla pracowników.

Przykłady problemów interpretacyjnych niektórych przepisów dot. wybranych form prawnych:

• np. organem konsultacyjno-doradczym w spółce z o.o. ze statusem przedsiębiorstwa społecznego musi to być rada nadzorcza i jednocześnie ma się on składać z pracowników; paradoksem jest to, że do rady (zgodnie z kodeksem spółek handlowych) nie mogą wejść pracownicy,
• drugi przykład dotyczy spółdzielni i kwestii, czy w ramach limitów zatrudnienia w spółdzielniach socjalnych osób prawnych bierze się pod uwagę osoby pracujące na umowę zlecenia.

Jeśli interesuje Cię, jak można do tego podejść i rozwiązać powyższe dylematy, skomentuj wpis poniżej ????

Wyzwanie #8 Kończenie działalności

Dopóki przedsiębiorstwo jest w stanie z własnych pieniędzy spłacić własne długi i zobowiązania to zarząd nie będzie musiał finansować tych długów z własnego majątku. Jednakże, jeżeli okaże się, że przedsiębiorstwu grozi upadłość i w odpowiednim czasie nie złożymy wniosku o upadłość, to cały dług przynależący do przedsiębiorstwa przechodzi na zarząd. Zarząd wówczas ze swojego prywatnego majątku solidarnie odpowiada za brak decyzji odnośnie do złożenia wniosku o upadłość i zobowiązany jest uregulować dług własnym majątkiem.

Warto tu odnieść się do wątku dotyczącego zarządzania finansami, w tym sprawowania kontroli na budżetem. Kontrolując budżet będziemy mieli całościowo zobrazowany stan firmy – zyski i straty, tym samym będziemy mogli zareagować na czas.

Ta odpowiedzialność wygląda też nieco inaczej w różnych formach prawnych, ale w tym temacie odsyłamy do tych wpisów na blogu :

1. Jaką odpowiedzialność ponoszą członkowie zarządu przedsiębiorstwa społecznego? cz. 1
2. Jaką odpowiedzialność ponoszą członkowie zarządu przedsiębiorstwa społecznego? cz.2
3. Jaką odpowiedzialność ponoszą członkowie zarządu firmy społecznej? cz.3 – dotyczy tylko spółki z o.o.

Wyzwaniem w kontekście kończenia działalności jest także samo formalne jej zakończenie. Z reguły jest to trudniejsze, trwa dużej i kosztuje więcej niż założenie podmiotu.

Jeśli chcesz, byśmy pomogli Ci w rozwiązaniu problemów w Twoim przedsiębiorstwie społecznym, to zapraszamy do skorzystania z bezpłatnej konsultacji lub naszego doradztwa.

To tyle nt. wyzwań i problemów w przedsiębiorstwach społecznych. Jeśli masz jakieś pytania, lub chcesz podzielić się swoim punktem widzenia, to zapraszamy do komentowania wpisu.