Przedsiębiorstwo społeczne, jak każda inna firma, wymaga odpowiedniego zarządzania zasobami, organizacji czasu, reagowania na potrzeby klienta oraz zaplanowania rozwoju. O tym, jak te aspekty zarządzania wyglądają w Spółdzielni Socjalnej Parostatek rozmawialiśmy z Urszulą Szwed – wieloletnią prezeską zarządu tej spółdzielni. Rozmowa została przeprowadzona kilka miesięcy temu.

Wideo dla osób, które wolą oglądać

Tutaj możesz zobaczyć naszą pełną rozmowę, a poniżej zapis jej najważniejszych fragmentów.

Czym zajmuje się Parostatek?

Parostatek to nietypowa spółdzielnia socjalna – nie została stworzona do rozwiązywania konkretnych problemów, tylko do zagospodarowania pewnych obszarów rynku i grup społecznych. 9 lat temu, gdy Parostatek jeszcze raczkował, chodziło o zagospodarowanie kapitału osób młodych i matek wracających na rynek pracy. Dziś to studio ilustratorsko-projektowe, które zajmuje się wyjaśnianiem trudnych rzeczy za pomocą prostych obrazków. Tworzą infografiki, video-eksplainery, wyjaśniają np. zagadnienia związane z polską kulturą zagranicznym odbiorcom.

Przykładową realizację możesz zobaczyć poniżej:

Jak efektywnie wykorzystać czas w przedsiębiorstwie społecznym?

Czas to zasób niesamowicie ograniczony, a od jego dobrego wykorzystania bardzo dużo zależy. Zespół, który pracuje w studio Parostatku byłby w stanie robić różne rzeczy w obrębie projektowania i ilustrowania. Z uwagi jednak na konieczność uwzględnienia czasu potrzebnego na realizację projektów i ich rentowności, przyjęto strategię rozwoju właśnie w stronę infografik, video i „prostych obrazków”.

Mierz siły (i czas) na zamiary

Na początku działalności wiele przedsiębiorstw, niezależnie od obszaru działalności, podchodzi do swoich możliwości bardzo optymistycznie. Wydaje się im, że są w stanie zrobić dużo więcej, niż w rzeczywistości.

Okazuje się jednak, że w praktyce istotne jest uświadomienie sobie, że czas jest ograniczony, a co więcej – należy przewidzieć jego zapas na nieoczekiwane okoliczności, takie jak zwolnienia lekarskie i sytuacje losowe. Trzeba również przewiedzieć czas na urlop, ewentualne poprawki czy dojazd do klienta.

Ewidencjonowanie czasu pracy

W Parostatku zadziałało ewidencjonowanie czasu potrzebnego na wykonanie usługi. Przez miesiąc pracownicy mierzyli czas realizacji każdego etapu pracy – od pomysłu do dopracowanego rezultatu. Wszystkim zależało na miejscu pracy, więc raportowanie i wyciąganie wniosków przebiegało sprawnie. Ten eksperyment uświadomił zespołowi, jak wiele etapów (pozornie nieważnych) pomija się, myśląc o czasie potrzebnym na zakończenie zadania.

Błąd na etapie planu powoduje błędną wycenę projektu, więc warto poświęcić czas na przeanalizowanie procesu realizacji i jego czasochłonności.

Po co i jak budować zespół w przedsiębiorstwie społecznym?

Parostatek wyróżnia się na tle innych przedsiębiorstw społecznych (i nie tylko) spłaszczoną strukturą zarządzania i rotacyjnymi funkcjami zarządczymi. Praca nad ukształtowaniem takiego modelu trwała 2 lata i wymagała obecności zewnętrznej superwizorki. W tej chwili w przedsiębiorstwie zatrudnionych jest 10 osób – nie ma zasobów na budowanie struktur, wszyscy trochę zarządzają i trochę pracują.

Metodyka „Otwarte Karty”

Praca nad budową zespołu w studio poskutkowała stworzeniem metodyki spłaszczonej struktury zarządzania, z której korzystają dzisiaj również inne zespoły. „Otwarte Karty” to zestaw 86 haseł, które pojawiają się w codziennym życiu firmy – zwykłych zwrotów, które mogą być źródłem konfliktu, bo dotykają komunikacji w sposób pionizujący. Karty pozwalają na wyciągnięcie tych haseł na wierzch, omówienie ich i tym samym zdetonowanie komunikacyjnych bomb utrudniających budowanie zespołu.

O czym należy pamiętać przy budowie zespołu w przedsiębiorstwie społecznym? Przede wszystkim:

• Grupa osób to nie zespół. Trzeba wykonać odrębną pracę, zaangażować się i poświęcić czas, żeby zbudować twór, który będzie czuł się zespołem.
• W przedsiębiorstwie społecznym mogą być osoby z trudnymi doświadczeniami – należy pozbyć się przekonania, że konflikt i rotacja na stanowiskach to norma.
• Trzeba uwspólnić zasady zespołu i wyznaczyć granice komunikacji. Zespół musi mieć przestrzeń na budowanie relacji – nie można oczekiwać 100% pracy w czasie pracy. Należy zaprojektować wizję zespołu i wyznaczyć, co jest w jego obszarze akceptowane, a co nie.

Tworzenie oferty. Co potrafimy zrobić vs. czego chce klient – co jest ważniejsze?

Zbyt wiele firm, zwłaszcza w sektorze usług i przedsiębiorstw społecznych, skupia się na tym, co potrafi zrobić i nie zwraca uwagi na potrzeby klienta. Część podmiotów ma doświadczenie projektowe – wiedzą, co chcą zrobić, tworzą projekt, zyskują finansowanie i działają. Nie zawsze jest to skorelowane z potrzebami klientów.

Umiejętności, potrzeba, gotowość zapłacenia

Gościni, Urszula Szwed, zwraca uwagę, że w jej doświadczeniu jako doradcy często spotyka się z rozczarowaniem – podmioty są gotowe świadczyć określone usługi, ale klient nie chce za nie zapłacić albo nie jest gotowy na aż takie wydatki.

Doradcy biznesowi OWES-ów powinni zatem zwracać uwagę nie tylko na potrzeby, ale także oczekiwania i możliwości potencjalnych klientów – czas, finanse, sytuację życiową. Ważne narzędzia, z których trzeba korzystać, to projektowanie ścieżki klienta oraz budowanie persony – wizji realnego człowieka, który zapłaci za usługę czy produkt.

Często popełniane błędy w tworzeniu oferty

Przedsiębiorstwa społeczne, tak jak i inne firmy, popełniają podobne błędy na etapie planowania swojej oferty:

• zbyt mocne skupienie na tym, co umiemy i możemy zrobić, a pominięcie potrzeb klienta,
• skoncentrowanie się na własnej wartości – na przykład na doskonaleniu rzeczy, których klient nie zauważy albo które dla niego nie mają znaczenia,
• przekonanie, że odniesiemy sukces tylko dlatego, że na rynku czegoś nie ma; jeśli w miasteczku nie ma sklepu z butami, to może wcale nie dlatego, że nikt nie wpadł na to, żeby go otworzyć, tylko dlatego, że nie ma na to zapotrzebowania.

Wycena oferty

Wycenianie oferty jest dużym wyzwaniem – inaczej wycenia się usługę, a inaczej produkt. W usługach kosztem i wkładem są człowiek i jego praca. Skupienie się na jednym zadaniu powoduje niemożność wykonania innego – cena musi zatem zawierać komponent czasowy.

Wyceniając ofertę należy:

• określić czas działania, zbadać rynek i jego możliwości – trzeba wiedzieć, na jakim rynku i w jakim sektorze chcemy działać, ile to będzie kosztowało,
• ustalić realistycznie kim jest klient, jakie ma potrzeby i ile jest gotowy zapłacić,
• uwzględnić zysk umożliwiający rozwój,
• założyć turbulencje i nieprzewidziane sytuacje,
• a co najważniejsze: określić, ile chcemy na tym zarobić.

Jak to określić? Jak zrobić badania rynku?

Profesjonalne badania rynku realizowane są przez firmy doradcze i ich przeprowadzenie jest kosztowne. Jeśli nie mamy takich zasobów, można skorzystać z ogólnodostępnych narzędzi, które co prawda nie dadzą równie dokładnych rezultatów, ale pozwolą oszacować potrzebne wskaźniki.

Do takiego rozpoznania można wykorzystać:

• wyszukiwarkę Google,
• opinie o innych podmiotach świadczących podobne usługi (klienci często piszą, co by zmienili, czego im brakowało),
• grupy w mediach społecznościowych (można zadać pytanie z perspektywy klienta, nie firmy!) czy fora miejskie.

Warto przeanalizować konkurencję, ale także pomyśleć o sobie – jeśli planuję otworzenie restauracji, to ile ja sam/a wydaję miesięcznie na jedzenie na mieście? Osoby zarabiające podobnie do mnie, prowadzące podobny styl życia, prawdopodobnie mają zbliżony budżet. Z drugiej strony nie warto traktować swojej sytuacji i punktu widzenia jako jedynego istniejącego na rynku.

Dobrze jest też słuchać tego, co mówią ludzie w naturalnych rozmowach – jeśli zapytamy współpracowników czy rodzinę, jakiej restauracji im brakuje w mieście, usłyszymy odpowiedź dopasowaną do pytania. Lepiej wsłuchać się w codzienne rozmowy i zwrócić uwagę na interesujące nas aspekty. Najważniejsze jednak, niezależnie od przyjętych metod rozeznania, nie można koloryzować wniosków!

Jak uwzględnić w zarządzaniu rozwój?

Prowadzenie biznesu to zawsze działanie w niewiadomej i w ryzyku. Należy zatem przede wszystkim pogodzić się ze zmianami dokonywanymi na bieżąco, pracować nad elastycznością i innymi umiejętnościami miękkimi, które pozwolą nam radzić sobie nawet w kryzysach czy okresach zmiany. Mogą to być zdolności komunikacji, radzenie sobie ze stresem, zarządzanie zespołem czy działanie pod presją.

Myśląc o rozwoju należy przyjąć, że jedyną stałą może być długofalowa wizja – zmienia się droga do celu, ale on sam pozostaje niezmienny. Sam rozwój zresztą polega na zwiększaniu zasobów. Nie da się przewidzieć, czy przedsięwzięcie się uda, więc trzeba umieć reagować na zmiany i pamiętać, że rynek nie stoi w miejscu – coś, co dla jednego jest kryzysem, dla drugiego będzie szansą.

To tyle rad nt. zarządzenia przedsiębiorstwem społecznym. Jeśli Ty prowadzisz taki podmiot i chcesz podzielić się doświadczeniami, zapraszamy do kontaktu. A jeśli interesują Cię inne doświadczenia przedsiębiorstw społecznych, to zapraszamy tutaj.