fbpx

Jak radzić sobie z kryzysem w firmie społecznej?

Postanowiliśmy zająć się tematem szeroko rozumianego kryzysu w przedsiębiorstwie społecznym. Zaprosiliśmy więc na rozmowę Łukasza Kańskiego-Chmielewskiego, eksperta od zarządzania kryzysowego, trenera biznesu i dziennikarza (współpracował m.in. z RMF FM i TVN Turbo). W tym wpisie na blogu znajdziesz zapis najważniejszych rzeczy, które zostały omówione podczas naszej rozmowy.

Zapis transmisji na żywo z naszej rozmowy na Facebooku – dla osób, którzy wolą oglądać

Tym razem nagranie rozpoczyna się w okolicach ok. 50 sekundy.

Co to jest kryzys?

Rozróżnijmy na początek dwa pojęcia:

  • sytuacja kryzysowa i krytyczna – nieoczekiwana i krytyczna sytuacja, wymagająca zastosowania środków minimalizujących wystąpienie wszelkich niepożądanych skutków, które mogą mieć wpływ na działanie firmy, pracowników, współpracowników, ich rodziny, lokalną społeczność i otoczenie oraz innych uczestników zdarzenia,

Nie każda sytuacja kryzysowa musi od razu stać się poważnym kryzysem…

  • kryzys lub poważny kryzys: zdarzenie nagłe lub narastające – wypadek, niebezpieczne zjawiska przyrodnicze lub katastrofy przemysłowe, zdarzenia dotykające pracowników firmy, klientów, osoby trzecie ze skutkiem śmiertelnym, generujące szkody dla zdrowia ludzkiego, znaczne straty w mieniu oraz zagrożenie dla warunków życiowych człowieka, a w dalszej kolejności poważną utratę wizerunku lub reputacji firmy; kryzys zechują się zwykle dużą dynamiką i skalą, niepewnością i presją czasu.

Przykładem sytuacji kryzysowej w odniesieniu do firmy społecznej, która zajmuje się cateringiem będzie poparzenie się jednego z pracowników. Jeśli natomiast okazałoby się, że ten pracownik jest kluczowy w kontekście realizacji najbliższego zlecenia, albo to poprzanie było znaczne, to taka sytuacja kryzysowa może przerodzić się w poważny kryzys.

Czy kryzys można przewidzieć?

Najważniejsze pytanie brzmi: jakie czynniki powodują kryzys? Najczęściej jest to czynnik ludzki – kryzys wywołany jest działaniem lub błędem ludzi.

Jeśli np.:

  • pracownicy firmy budowlanej nie noszą kasków ochronnych, nie zabezpieczają się zgodnie z procedurami przy pracach na wysokości,
  • kilkukrotnie udało nam się zrealizować zlecenie “na styk” – brakło naprawdę niewiele, a wszystko zakończyłoby się porażką,
  • nie wykupujemy ubezpieczenia w sytuacji, gdy w naszej działalności prawdopodobne jest, że sytuacja objęta ubezpieczeniem (np. straty na mieniu) może się ziścić (np. firma eventowa organizuje wyścigi samochodowe),
  • wysyłamy pracownika do pracy bez odpowiedniego przeszkolenia,

to jesteśmy w stanie przewidzieć, że to wszystko może prowadzić do sytuacji kryzysowej lub nawet kryzysu.

Tym samym chcąc przewidzieć kryzys, należy przeanalizować czynniki (np. ludzkie, zewnętrzne, w tym naturalne), które mogą do tego kryzysu doprowadzić. Tylko wtedy będziemy w stanie na ten kryzys się przygotować.

Jak przygotować się na kryzys?

Najważniejsze w tym obszarze jest obserwowanie otaczającej nas rzeczywistości, zarówno w firmie, jak i poza nią. Przyglądajmy się więc np.:

  • sposobowi działania naszej firmy i procesom w naszej firmie (np. jak wygląda sprzedaż? czy nasza firma zarabia na koszty?),
  • rekacjom pracowników na różne wydarzenia, ale również
  • czynnikom zewnętrznym (np. działaniom konkurencji lub potencjalnej konkurencji).

Druga sprawa to szkolenia, rozmowy z pracownikami. Powinni być oni świadomi, że każda sytuacja trudna w jakiej się znajdą, będzie dotyczyła nie tylko ich, ale całej firmy.

Trzecia rzecz to planowanie. Każda organizacja powinna mieć zaplanowane cele swojego działania. Powinniśmy je następnie mierzyć i sprawdzać. Tym samym przydatny będzie harmonogram i punkty kontrolne dot. poziomu celów. Wtedy jesteśmy w stanie reagować, gdy np. po trzech miesiącach nie osiągamy celu cząstkowego. Może to być pierwszym symptomem kryzysu.

W przygotowaniu do kryzysu przydatne mogą być następujące narzędzia i techniki:

  • analiza SWOT, w której analizuje się zagrożenia po to, by w kolejnym kroku odpowiedzieć sobie na pytanie, jak przed tymi zagrożeniami możemy się zabezpieczyć,
  • analiza ryzyka, w której najpierw identyfikujemy czynniki ryzyka, następnie definiujemy, co będzie świadczyło o tym, że dany czynnik się materializuje (symptomy) oraz określimy środki zaradcze,
  • plan kontynuacji biznesu – plan działania firmy po sytuacji kryzysowej,
  • ćwiczenia i szkolenia pracowników, np. przećwiczenie ewakuacji pracowników,
  • uczenie się na błędach i wyciąganie wniosków z tego, co było w naszej przeszłości i w naszym otoczeniu (zawsze lepiej reagujemy na to, czego się spodziewamy).

 

Jak zarządzać kryzysem?

Skoro kryzys to sytuacja, w której:

  • zagrożone jest życie ludzkie lub istnienie firmy lub
  • już doszło do zdarzeń w których są ofiary, ranni lub
  • firma poniosła znaczące straty,

to zarządzanie kryzysem musi koncentrować się na trzech celach:

  • ochronie zdrowia i życia ludzi,
  • utrzymaniu zdolności organizacji do działania w kryzysie i wyjścia z kryzysu,
  • utrzymaniu zasobów, dzięki którym możliwa będzie odbudowa i rozwój organizacji po zakończeniu kryzysu.

Właśnie dlatego konieczne jest posiadanie planu. Plan taki powinien zawierać wiele różnych scenariuszy na wypadek różnych wariantów rozwoju sytuacji kryzysowej. Najlepiej obrazuje to działanie strażaków, którzy gasząc pożar w miejscu dookoła, które otaczają cztery budynki są przygotowani na to, jak postępować w przypadku gdy zajmie się każdy z nich.

Plan taki składa się m.in. z 3 części.

  • Jak zapobiegać skutkom kryzysu?
  • Jak reagować w różnych sytuacjach, które mogą się w trakcie kryzysu wydarzyć?
  • Jak podzielić role i kto ma je pełnić, czyli jak powinien działać zespół zarządzania kryzysowego?

Kryzys bardzo często związany jest z zagrożeniem relacji z interesariuszami, od których zależy działalność przedsiębiorstwa społecznego. Jeśli przykładowo mówimy o kryzysie finansowym i utracie zaufania dostawcy, któremu spóźniamy się z płatnościami, to warunkiem odbudowy takiej relacji jest uczciwość. To pierwszy krok by uznać swoją winę, przeprosić, zaproponować uczciwe i realne wyjście z sytuacji.

Pamiętaj, że 75% ludzi nie wierzy, że firmy biorą odpowiedzialność za kryzysy lub mówią prawdę.

Bez względu na to, co robisz na początku, w końcu będziesz musiał powiedzieć prawdę

Jack Welch CEO of General Electric

Zespół zarządzania kryzysowego

Na początku warto przypomnieć, że nie każda sytuacja trudna jest kryzysem i nie zawsze konieczne będzie powoływanie takiego zespołu. Taki zespół jest jednak absolutnie konieczny wtedy, gdy doszło do sytuacji w której są ranni, ofiary śmiertelne lub doszło do zdarzeń, które zagrażają funkcjonowaniu firmy.

Kto powienin wejść w skład takiego zespołu w firmie społecznej? Przede wszystkim powinni to być:

  • w przypadku fundacji fundator, w przypadku spółki non profit główny udziałowiec lub udziałowcy, nawet jeśli na co dzień nie biorą udziału w zarządzaniu i życiu przedsiębiorstwa społecznego,
  • prezes instytucji prowadzącej przedsiębiorstwo społeczne,
  • ewentualny dyrektor lub inne osoby nadzorujące pracowników,
  • osoba pełniąca funkcję “pilota” – koordynatora pracy całego zespołu, jej rolą jest w szczególności koordynowanie pracy “osób liniowych”, które wchodzą w skład zespołu (są to osoby dostarczające informacje zespołowi z miejsca, gdzie jest sytuacja kryzysowa).

Błędy w reagowaniu na sytuację kryzysową

Najczęśćiej wystęujące błędy to:

  1. Obronne uderzenie, czyli mówiąc kolokwialnie “zwalenie winny na kogoś innego”.
  2. Ignorowanie problemu, lekceważenie go i minimalizowanie jego wagi licząc na to, że jakoś problem przeminie.
  3. Kontrolowane odwrócenie uwagi od problemu, który nas dotyczy. To sposób często wykorzystywany przez partie w Polsce, które gdy przeżywają kryzys w związku z niewłaściwym postępowaniem polityka tej partii, to podrzucają informacje kompromitujące polityków partii przeciwnych.

Kiedy reagować, a kiedy nie?

Na kryzys trzeba zareagować zawsze. Reakcja powinna być jednak dostosowana do przebiegu wydarzeń i jego konsekwencji. Ignorowanie problemu nie rozwiąże go. Z drugiej strony podejmowanie zbyt dużej ilości kroków będzie nieadekwatne i będzie marnowaniem zasobów.

Trzeba tutaj zadbać o równowagę.

Komunikacja w czasie kryzysu

Najważniejsza w kryzysie jest komunikacja wewnętrzna, czyli to, co chcemy przekazać naszemu zespołowi. Jest to istotne, bo tylko przy właściwej komunikacji wewnętrznej możemy zachować zespół jako całość. Nasz pracownik musi się czuć zaopiekowany. Lider powinien wziąć na siebie odpowiedzialność i wyznaczyć kierunek działania.

Na drugim miejscu są klienci i kontrahenci, a na trzecim świat zewnętrzny, w tym np. media.

Komunikacja powinna być:

  • aktywna (pracownicy muszą wiedzieć, jakie działania są podejmowane w kontekście kryzysu; powinniśmy samodzielnie przekazywać informacje, nie czekając na pytania i wątpliwości pracowników; pracownicy powinni również wiedzieć, że w okresie kryzysu nie mogą informować na własną rękę, co się w firmie dzieje),
  • rzetelna (komunikaty muszą oddawać realne wydarzenia i odzwierciedlać aktualną sytuację; nie powinniśmy dywagować, tylko ograniczyć się do faktów),
  • ścisłość (ograniczenie się do najważniejszych faktów),
  • depresonalizacja (w budowaniu przekazu skupiamy się na problemie, a nie na człowieku, np. nie mówimy, kto zawinił – na to przyjdzie czas później wewnątrz firmy),
  • spójna,
  • częsta (pracownicy powinni być informowani na bieżąco; wszystkie komunikaty muszą być aktualne).

 

To tyle nt. radzenia sobie z kryzysem w przedsiębiorstwie społecznym. Oczywiście komentarze i dzielenie się doświadczeniem mile widziane.

O autorze

Waldemar Żbik

Jestem rewolwerowcem. Zajmuję się wspieraniem firm społecznych. Mój pojedynek w samo południe to walka z przeszkodami na drodze do sprawnego przedsiębiorstwa społecznego. Zamiast broni używam wiedzy prawnej i narzędzi biznesowych. Jeśli chcesz, to dostarczę Ci odpowiednich umiejętności, a potem staniemy ramię w ramię. Co Ty na to?

Witold Ekielski

Gdy nie biegam to doradzam i szkolę. Biegacz jest strategiem wtedy, gdy realizuje wcześniej zaplanowaną strategię rozwoju swoich możliwości do poziomu, który pozwala mu zostać mistrzem olimpijskim i bić rekordy. Biegacz też myśli zadaniowo. Tak jest wtedy, gdy zbliżające się zawody jasno narzucają termin i harmonogram przygotowań by na tych zawodach osiągnąć zaplanowany wynik nawet kosztem rozwoju w dłuższym okresie czasu. Dla menadżera to perspektywa planowania strategii rozwoju i realizacji projektu. Sukces jest albo skutkiem przypadku albo efektem realizacji zaplanowanych działań w strategii lub projekcie. Chętnie Ci pomogę zaplanować sukces twojego przedsiębiorstwa.

Dodaj komentarz

Akceptuję zasady prywatności

Opublikowane przez: Waldemar Żbik, Witold Ekielski